多くの会社が「人が採れない」と言います。
しかし、本当に人がいないのでしょうか。
もしかすると、会社が見ているのは「その人が何をできるか」ではなく、「どこの大学を出たか」「どの会社にいたか」「何年経験したか」だけなのかもしれません。
全3回でお届けしている本連載。
第1回では、過去の経歴という代理指標に頼る採用の限界と、スキルベース採用が「学歴不問の妥協」ではなく、活躍可能性を精緻に見極めるアプローチであることをお伝えしました。
続く第2回では、求人票から「大卒以上」を消すだけでは失敗することを指摘し、職務を分解して「必須スキル」と「育成可能スキル」を仕分けるという、実践的な設計ステップを解説しました。
最終回となる今回は、この考え方を経営レベルで実装し、圧倒的な成果を上げているグローバル企業の事例を紐解きます。
IBM、Walmart、Aonなどのトップ企業は、なぜスキルベース採用で成功しているのでしょうか。
結論から言えば、彼らに共通しているのは「スキルベース採用を『外部から人を採るためだけの手法』として完結させていない」ということです。
採用、学習機会、実務経験、社内登用、そしてキャリア移動に至るまで、すべてを「スキル」という共通言語で一体化させて設計しているのです。
先進企業のリアルな実践から、自社を「誰もが成長し活躍する会社」へと変革するためのヒントを探っていきましょう。